Она позволяет увидеть главное: какие дела у вас в приоритете и чего вы уже достигли. А также учит не распыляться на второстепенные, неважные в данный момент занятия и не брать на себя слишком много обязательств.
Наверное, всё это очень сложно?
Нет. В системе канбан всего два главных правила:
- Нужно визуализировать свой рабочий процесс. Это помогает увидеть вашу реальную загрузку и, если нужно, изменить её.
- Необходимо ограничить количество задач, над которыми вы работаете активно. Часто для иллюстрации этого правила приводят в пример жонглёра: чем больше предметов он берёт в руки, тем выше шанс что-то разбить.
Визуализировать - значит повесить доску со стикерами?
Не обязательно. Вы можете использовать любой удобный для вас вариант: доску, холодильник с магнитами, блокнот, специальные приложения и так далее. Главное, чтобы вы расчертили минимум три столбца: «Сделать» (To do), «Делаю» (Doing), «Сделано» (Done). Их нужно заполнить стикерами или надписями, чтобы в любой момент увидеть, какая у вас в данный момент загруженность.
Также можно добавить колонку «Ожидание» для несрочных задач. Либо любые другие колонки, например «Отдых» (с задачами «заказать пиццу», «покататься на лыжах» и так далее).
Работает это просто: вы переносите стикеры (или записи) из одной колонки в другую по мере выполнения задач.
И что это мне даст?
Возможность получить эффективную обратную связь. Когда вы переносите стикер в столбец «Сделано», мозг получает конфетку: задача выполнена, можно отдохнуть или приступать к новой.
Со временем у вас выработается привычка приступать к новой задаче только после того, как предыдущая завершена. А значит, в идеале не будет незаконченных дел.
Как определить, сколько задач я могу выполнить?
Опытным путём. Начните использовать персональный канбан, и со временем узнаете, какова ваша «пропускная способность». Она может меняться в зависимости от сложности задач, вашего состояния и настроения. Выберите минимум, а затем повышайте планку.
Кстати, это хорошая защита от выгорания на работе. Вы научитесь управлять своей нагрузкой без ущерба карьере.
Чем персональный канбан отличается от обычного списка дел?
Визуализация, возможность увидеть итоговый результат (сколько вы сделали за день) дают возможность провести анализ, определить, какие задачи вас вдохновляют, а какие выполняются со скрипом (их лучше выполнять первыми).
Обычный список дел не интерактивен, не даёт обратной связи, не снимает стресс, так как не структурирует рабочий день.
Какие приложения заменяют доску со стикерами?
Бесплатное веб-приложение, отлично подходящее в качестве инструмента для выстраивания собственной работы и управления небольшими проектами. Его можно использовать ещё и для обучения, визуализации списка целей и желаний, проведения ремонта, планирования путешествий, исследований и так далее.
KanbanFlow внешне похож на Trello, но по сути ещё больше подходит под классическое понятие «канбан». Приложение, помимо создания досок и задач, позволяет отслеживать потраченное на их выполнение время (применяется метод
Я собираюсь написать несколько статей про новую методологию гибкой разработки Канбан (Kanban Development) в целях подготовки к Scandinavian Agile Conference 2009 , где я буду делать один из докладов (кстати, заодно приглашаю всех на конференцию).
Сегодня публикую первую из статей.
Основная задача первой статьи - это как можно проще описать основы Канбан: что это такое, в чем отличие от других гибких методологий и зачем это нужно.
Также я хотел бы собрать как можно больше вопросов и сомнений в комментариях, чтобы ответить на них в следующих статьях, так что пишите всё, что вам непонятно, или что ещё вы хотели бы узнать про Канбан.
Я не то, чтобы большой специалист по этой новой методологии, но мы внутри команды пришли к Канбану самостоятельно и последовательно прошли все этапы мутации от SCRUM до Канбан, так что практический опыт есть.
Для начала напишу про происхождение термина Канбан
.
Этот термин пришёл к нам из Японии благодаря широко известной в узких кругах производственной системе Тойота . Хотелось бы, чтобы как можно больше людей прочитало про эту систему и основные принципы, заложенные в неё - бережливое производство, постоянное развитие, ориентацию на клиента и т.п. Все эти принципы описаны в книге Тайити Оно Производственная система Тойоты , которая переведена на русский.
Термин Канбан имеет дословный перевод: “Кан” значит видимый, визуальный, и “бан” значит карточка или доска.
На заводах Тойота карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями. Например, представьте, что вы ставите двери на Тойоты Короллы. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и относите ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит - когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно - вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны.
А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше - система сама легко подстраивается под изменения.
Основная задача карт Канбан в этой системе - это уменьшать количество «выполняющейся в данный момент работы» (work in progress).
Например, на всю производственную линию может быть выделено ровно 10 карточек для дверей. Это значит, что в каждый момент времени на линии не будет больше 10 готовых дверей. Когда заказывать новые двери и сколько - это задача для того, кто их устанавливает. Только он знает свои потребности, и только он может помещать заказы производителю дверей, но он всегда ограничен числом 10.
Этот метод Бережливого производства (Lean manufacturing) был придуман в Тойоте и сейчас многие производственные компании по всему миру его внедряют или уже внедрили.
Но это всё относится к производству, а не к разработке программного обеспечения.
А что же такое Канбан разработка применительно к ПО, и чем она отличается от других гибких методологий, буть то SCRUM или XP?
Во-первых, нужно сразу понять, что Канбан - это не конкретный процесс, а система ценностей. Как, впрочем, и SCRUM с XP. Это значит, что никто вам не скажет что и как делать по шагам.
Во-вторых, весь Канбан можно описать одной простой фразой - «Уменьшение выполняющейся в данный момент работы (work in progress)»
.
В-третьих, Канбан - это даже еще более «гибкая» методология, чем SCRUM и XP. Это значит, что она не подойдет всем командам и для всех проектов. И это также значит, что команда должна быть еще более готовой к гибкой работе, чем даже команды, использующие SCRUM и XP.
Разница между Канбан и SCRUM:
- В Канбан нет таймбоксов ни на что (ни на задачи, ни на спринты)
- В Канбан задачи больше и их меньше
- В Канбан оценки сроков на задачу опциональные или вообще их нет
- В Канбан «скорость работы команды» отсутствует и считается только среднее время на полную реализацию задачи
А теперь посмотрите на этот список и задумайтесь - что остается от гибкой методологии, если мы удаляем спринты, увеличиваем размеры задач и перестаем мерять скорость работы команды? Ничего?
Как вообще можно говорить о контроле за разработкой, если мы убираем основные инструменты контроля - сроки, скорость работы и спринты? Для меня этот вопрос является чуть ли не самым важным.
менеджеры всегда думают о контроле и пытаются его получить, хотя на самом деле никогда его не имеют. Контроль разработки со стороны менеджера - это фикция. Если команда не хочет работать, то как ее не контролируй, она провалит проект.
Если команда получает фан от работы и работает с полной отдачей, то никакой контроль и не нужен, а только мешает, увеличивает издержки.
Например, общеизвестная проблема SCRUM - это большие издержки от обсуждений, встреч и большие потери времени на стыках спринтов (когда как минимум день уходит на закрытие одного спринта, а потом день на открытие нового. И если спринт - 2 недели, то 2 дня из 2 недель - это 20%, чертовски много). В итоге чуть ли не 30-40% времени при применении SCRUM тратится на поддержание самого процесса - на ежедневные митинги, на 5% workshop, на спринт ретроспектив и т.п. 30%!
Канбан разработка отличается от SCRUM в первую очередь ориентацией на задачи. Если в SCRUM основная ориентация команды - это успешное выполнение спринтов (надо признать, что это так), то в Канбан на первом месте задачи.
Спринтов никаких нет, команда работает над задачей с самого начала и до завершения. Деплоймент задачи делается тогда, когда она готова. Презентация выполненной работы - тоже. Команда не должна оценивать время на выполнение задачи, ибо это имеет мало смысла и почти всегда ошибочно вначале.
Если менеджер верит команде, то зачем иметь оценку времени? Задача менеджера - это создать приоритизированный пул задач, а задача команды - выполнить как можно больше задач из этого пула. Всё. Никакого контроля не нужно. Всё, что нужно от менеджера - это добавлять задачи в этот пул или менять им приоритет. Именно так он управляет проектом.
Команда для работы использует Канбан-доску. Например, она может выглядеть так (взял ):
Столбцы слева направо:
Цели проекта
:
Необязательный, но полезный столбец. Сюда можно поместить высокоуровневые цели проекта, чтобы команда их видела и все про них знали. Например, «Увеличить скорость работы на 20%» или «Добавить поддержку Windows 7».
Очередь задач
:
Тут хранятся задачи, которые готовы к тому, чтобы начать их выполнять. Всегда для выполнения берется верхняя, самая приоритетная задача и ее карточка перемещается в следующий столбец.
Проработка дизайна
:
этот и остальные столбцы до «Закончено» могут меняться, т.к. именно команда решает, какие шаги проходит задача до состояния «Закончено».
Например, в этом столбце могут находиться задачи, для которых дизайн кода или интерфейса еще не ясен и обсуждается. Когда обсуждения закончены, задача передвигается в следующий столбец.
Разработка
:
Тут задача висит до тех пор, пока разработка фичи не завершена. После завершения она передвигается в следующий столбец.
Или, если архитектура не верна или не точна - задачу можно вернуть в предыдущий столбец.
Тестирование
:
В этом столбце задача находится, пока она тестируется. Если найдены ошибки - возвращается в Разработку. Если нет - передвигается дальше.
Деплоймент
:
У всех проектов свой деплоймент. У кого-то это значит выложить новую версию продукта на сервер, а у кого-то - просто закомитить код в репозиторий.
Закончено
:
Сюда стикер попадает только тогда, когда все работы по задаче закончены полностью.
В любой работе случаются срочные задачи. Запланированные или нет, но такие, которые надо сделать прямо сейчас. Для таких можно выделить специальное место (на картинке отмечено, как «Expedite»). В Expedite можно поместить одну срочную задачу и команда должна начать ее выполнять немедленно и завершить как можно быстрее. Но может быть только одна такая задача! Если появляется еще одна - она должна быть добавлена в «Очередь задач».
А теперь самое важное. Видите цифры под каждым столбцом? Это число задач, которые могут быть одновременно в этих столбцах. Цифры подбираются экспериментально, но считается, что они должны зависеть от числа разработчиков в команде.
Например, если вы имеете 8 программистов в команде, то в строку «Разработка» вы можете поместить цифру 4. Это значит, что одновременно программисты будут делать не более 4-х задач, а значит у них будет много причин для общения и обмена опытом. Если вы поставите туда цифру 2, то 8 программистов, занимающихся двумя задачами, могут заскучать или терять слишком много времени на обсуждениях. Если поставить 8, то каждый будет заниматься своей задачей и некоторые задачи будут задерживаться на доске надолго, а ведь главная задача Канбан - это уменьшение времени прохождения задачи от начала до стадии готовности.
Никто не даст точный ответ, какие должны быть эти лимиты, но попробуйте для начала разделить число разработчиков на 2 и посмотреть, как это работает в вашей команде. Потом эти числа можно подогнать под вашу команду.
Под «разработчиками» я понимаю не только программистов, но и других специалистов. Например, для столбца «Тестирование» разработчики - это тестеры, т.к. тестирование - это их обязаность.
Задачи на такой доске - это не просто задачи, а то, что называется Минимальной Маркетинговой Фичей, то есть фича, которую можно «продать» клиентам.
Хорошая проверка для ММФ - это вопрос себе «А стал бы я писать про эту фичу в блоге компании?». Если нет - это не ММФ.
Что нового и полезного дает такая доска с лимитами?
Во-первых, уменьшение числа параллельно выполняемых задач сильно уменьшает время выполнения каждой отдельной задачи. Нет нужды переключать контекст между задачами, отслеживать разные сущности, планировать их и т.д. - делается только то, что нужно. Нет нужды устраивать спринт планнинги и 5% воркшопы, т.к. планирование уже сделано в столбце «очередь задач», а детальная проработка задачи начинается ТОЛЬКО тогда, когда задача начинает выполняться.
Во-вторых, сразу видны затыки. Например, если тестеры не справляются с тестированием, то они очень скоро заполнят весь свой столбец и программисты, закончившие новую задачу, уже не смогут переместить ее в столбец тестирования, т.к. он заполнен. Что делать? Тут время вспомнить, что «мы - команда» и решить эту проблему. Например, программисты могут помочь тестерам завершить одну из задач тестирования и только тогда передвинуть новую задачу на освободившееся место. Это позволит выполнить обе задачи быстрее.
В-третьих, можно вычислить время на выполнение усредненной задачи. Мы можем помечать на карточке дату, когда она попала в очередь задач, потом дату, когда ее взяли в работу и дату, когда ее завершили. По этим трем точкам для хотя бы 10 задач можно уже посчитать среднее время ожидания в очередь задач и среднее время выполнения задачи. А из этих цифр менеджер или product owner может уже рассчитывать всё, что ему угодно.
Весь Канбан можно описать всего тремя основными правилами:
1. Визуализируйте производство
- Разделите работу на задачи, каждую задачу напишите на карточке и поместите на стену или доску.
- Используйте названные столбцы, чтобы показать положение задачи в производстве.
2. Ограничивайте WIP
(work in progress или работу, выполняемую одновременно) на каждом
этапе производства.
3. Измеряйте время цикла
(среднее время на выполнение одной задачи) и оптимизируйте постоянно процесс
, чтобы уменьшить это время.
Всего 3 правила!
Например, в SCRUM - 9 базовых правил. В XP - 13, а в классическом RUP - аж более 120. Почувствуйте разницу.
На этом я закончу первую статью про Канбан.
Жду ваших отзывов и комментариев, а также пожеланий к следующим статьям.
Канбан (kanban, система канбан) — этометод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.
Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.
Является составной частью этой системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT) , которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета (см.схему 1).
Схема 1. Управление производством с помощью канбан по принципу супермаркета
Цель метода - это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.
Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый материал. Этот запрос выдается через карточку канбан, которая обязательно транспортируется с каждой поставкой материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать необходимые детали. Когда запрошенное количество деталей произведено, кaнбан-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место (см.схему 2). Кстати, если вас интересует именно российский опыт внедрения и использования системы канбан, его можно найти в Альманахе «Управление производством» .
Схема 2. Транспортировка карточки канбан вместе с выполненным заказом.
Пример карточки представлен на схеме 3.
Схема 3. Пример карточки с применяемыми обозначениями.
Правила эффективного применения системы канбан
Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно предложены следующие правила эффективного применения карточек канбан:
- Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса.
- Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.
- Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек канбан представляет собой объем максимальных запасов.
- Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара.
- Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий.
- Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов.
При применении карточек канбан должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться. Так как часто на рабочем месте применяются несколько различных карточек, имеет смысл внедрения доски канбан, на которой собираются карточки. Карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску. Когда вновь прибывшие карточки канбан дошли до поля «запуск», все собранные карточки соответствующего номера детали принимаются совместно используются для производства (см.схему 4).
Схема 4. Пример карточки с применяемыми обозначениями.
Больше аналитических и практических материалов на эту тему можно найти в разделе Канбан библиотеки портала.
Система управления производством «Канбан» - система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Система управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой "Тойота") с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий,максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.
Сущность системы КАНБАН. При помощи системы канбан регулируется количество выпускаемой на заводе продукции. Главное преимущество системы канбан заключается в предотвращении перепроизводства. Цель системы канбан - производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время.
На все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Канбан система - система эффективной синхронизации многоэтапного производства и материально-технического обеспечения, осуществляемая с помощью карточек производственного заказа и карточек отбора (карточек канбан).
Канбан - карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на производственной линии.
Канбан карточки прикрепляются к комплектующим изделиям, поступающим на конвейерную линию, и формирующих своим обращением текущий производственный график адаптивного типа.
На карточке: наименование детали; номер детали; количество деталей; адрес получателя детали; адрес отправителя детали. Цвет карточки: Синий - производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи); красный - складской канбан (между складом и зоной выдачи); Зелёный - межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).
C хема движения контейнеров с картами "канбан " – после завершения операций на предыдущем участке деталь с карточкой передается на промежуточный склад, откуда централизованно поступает на последующий участок обработки.
В системе канбан на предыдущих этапах производства выпускается ровно столько деталей, сколько было изъято последующим процессом. Закончив один процесс, рабочие изымают детали у предыдущего процесса. Они берут столько, сколько нужно, и тогда, когда нужно. Сигналом для изъятия служит заказ потребителя. Такая система производства называется вытягивающей .
Правила системы «Канбан»
1.Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.
2.На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.
3.Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.
4.Число карточек «Канбан» должно быть минимальным.
5.Карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.
6.Производство продукции в больших количествах, чем указано в карточках, запрещается;
7.различные детали должны изготавливаться в той последовательности, в какой подавались карточки.
Необходимые условия для внедрения системы «Канбан»: сбалансированность производства; сокращение времени переналадки оборудования; автономный контроль качества продукции на рабочих местах.
Первый принцип - бирка должна находиться в таре с деталями или прикреплена к ним. Второй принцип - два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре - данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей. Третий принцип - отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера. Четвертый принцип - формирование новой схемы складского хозяйства:
склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру ;
самообслуживание : транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;
детали и КИ в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика работниками склада, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо скорый пересчёт (мерная, ячеистая тара).
Чтобы использовать их в работе, придумали правила.
Канбан - это способ управления работой в духе Аджайла. Он содержит всего шесть правил и предлагает эволюционный переход от привычного образа мышления к аджайловому. Аджайл-коучи часто сравнивают Канбан с водой - он обтекает структуру и иерархию компании и медленно начинает их менять. Как вода точит камни, так Канбан меняет образ мышления.
Не нужно прикладывать много усилий, чтобы начать быть аджайл - при переходе нет реорганизации, на первых порах сохраняются привычные роли. Всё меняется постепенно и не вызывает проблем у Команды.
Кому подходит Канбан
Канбан не имеет ограничений. С его помощью молодожёны планируют семейный бюджет , небольшие подразделения в Microsoft разрабатывают новые программы, а Toyota управляет всеми производствами.
Существуют отдельные ветки Канбана: производственная, софтверная и персональная. Они настолько разные, что визуализации совершенно друг на друга не похожи. На производстве много этапов работы, у каждого своя доска и все они разбросаны по цехам. Карточки обозначают стадии сборки, а визуализация направлена на снабжение цехов нужными деталями. У айтишников доска обычно общая, она рассчитана на командную работу и помогает вместе управлять работой.
Как использовать, чтобы быть аджайл
В Канбане всего шесть правил, они вводятся постепенно. Новые не добавляются, пока предыдущие изменения не стали привычными для большинства сотрудников.
На первых порах Канбан предлагает щадить старую структуру и иерархию, поэтому изменения будут эволюционными. Всё, что нужно, - твёрдое желание начать и поощрение инициативы в компании.
Правило 1. Визуализируйте поток задач
Канбан опирается на визуализацию. Все задачи записываются на видном месте, чтобы в любой момент знать, как обстоят дела.
Визуализация бывает разной: доска со стикерами, стол с карточками, таблица в Excel или программы типа Trello и Jira. Правильной или неправильной визуализации нет - хорошо то, что подходит именно вам:
Новичкам мы рекомендуем использовать доску или стену со стикерами. Физическая доска удобнее программ, потому что всегда перед глазами. Не нужно включать компьютер, открывать браузер и заходить на сайт, чтобы узнать, как идёт работа. Команда сразу видит актуальную картину.
Ещё физическая доска эмоционально тёплая. Только представьте, что вы сделали задачу, подошли к доске и перенесли карточку в другую колонку. Вы - молодец, и все это знают. В Trello и Jira такого не будет, карточка просто появится в другой колонке.
Запишите все задачи. Чтобы создать визуализацию, нужно записать все задачи, которые вы делаете сейчас и собираетесь сделать в ближайшие дни. После этого станет понятно, сколько у вас реальной работы, а сколько в планах.
Определите статусы задач. Статусы задач - это колонки на доске. Колонки можно использовать разные, конкретных правил нет. Для начала мы предлагаем три: «Сделать», «В работе» и «Готово». Потом их можно разбить на более мелкие, если нужно, или придумать новые статусы.
Важно: все задачи должны быть на доске. Нельзя работать над тем, чего нет в визуализации.
Правило 2. Ограничивайте количество одновременной работы
После создания визуализации вы будете удивлены, как много работы параллельно выполняет Команда. Это одна из причин, почему проекты растягиваются: силы тратятся не на задачи, а на переключение между ними.
Канбан предлагает ограничить количество одновременной работы. Так вы повысите свою эффективность и ускорите продвижение карточек от статуса «Сделать» до статуса «Готово». Рекомендуем зафиксировать количество текущих задач и взять это число за начальное ограничение. Дальше лимит нужно постепенно уменьшать:
Зафиксируйте лимит. Договоритесь с коллегами, сколько задач из каждой колонки сможете делать одновременно. Запишите эти ограничения цифрами над колонками или ограничьте место на доске, чтобы новые карточки не могли на неё поместиться.
Приоритизируйте задачи. После ограничения количества одновременной работы в колонке «Сделать» окажется много карточек. Чтобы их упорядочить, нужна приоритизация. Можно пометить карточки цветом, расположить в определённом порядке или составить рейтинг с баллами. Главное, чтобы все однозначно понимали, какие задачи нужно сделать сейчас, а какие можно отложить на пару дней.
Важно: заканчивайте начатые дела, а не беритесь за несколько новых параллельно.
Правило 3. Контролируйте поток задач
Визуализация помогает следить за скоростью продвижения карточек и равномерной загрузкой сотрудников. Если что-то не так, на доске это сразу видно:
Когда появляется пробка, действует принцип: один за всех, и все за одного. Сотрудники, которые остались без дела, не отсиживаются в уголке, а помогают разбирать завал. Например, дизайнеры подключаются к тестированию или составлению документов, когда нет своей работы.
Это не значит, что надо выполнять всю работу за других. Каждый сотрудник сам определяет, насколько расширять свою зону ответственности. Но помните, что умение разбираться в смежных областях делает вас профессиональнее.
Контролируйте загрузку. Работа должна быть ритмичной. Если вы почувствовали спад, сходите к доске. Возможно, у коллег завал, и нужна ваша помощь.
Сами просите о помощи. Если пробка образовалась на вашем участке, молчать не нужно. От вашей работы зависит общий успех, поэтому коллеги обязательно помогут. Посмотрите на доске, кто меньше всех загружен, и попросите его о помощи.
Важно: доска покажет, как идёт работа. Помогите Команде закончить её как можно быстрее.
Правило 4. Сделайте договорённости и ожидания явными
Правила, по которым работает Команда, должны быть известны каждому и при этом регулярно меняться . Мы рекомендуем повесить самые важные правила у доски или внутри колонок. Вот как это выглядит:
Запишите правила работы с доской. Договоритесь с коллегами и запишите, при каких условиях можно брать новую задачу, как переносить её в другую колонку и когда считать готовой. Сделайте правила продвижения карточек очевидными.
Повесьте правила на видное место. Чтобы подключаться к коллегам было проще, повесьте правила у доски или внутри колонок.
Важно: договорённости помогают Команде работать слаженно. Сделайте их явными.
Правило 5. Анализируйте работу
Регулярные планёрки и анализ - обязательное требование Канбана. Они нужны, чтобы быть уверенным: Команда движется в правильном направлении и не выбивается из сроков и бюджетов.
Ограничений по формату нет. Это могут быть встречи, созвоны или просто анкеты. Аджайл отдаёт предпочтение живому общению, поэтому мы рекомендуем собираться у доски. Планёрки - каждый день и каждую неделю, анализ - раз в месяц. Что представляют собой эти встречи:
Ежедневные планёрки удобно проводить рядом с визуализацией. Цель встречи - увеличить скорость потока задач. Команда просматривает доску справа налево, находит проблемные места и принимает решение, как быстрее завершить текущие задачи. Каждый может внести предложение, и Команда к нему прислушается.
На еженедельных планёрках вся Команда встречается с руководством. Вместе они обсуждают скорость работы и снижение рисков.
Раз в месяц собираются все команды, которые работают в компании. Руководство рассказывает про финансы, и каждый сотрудник понимает, сколько заработал его отдел, что делает компания в целом и в каком состоянии находятся задачи. Команды рассказывают, какие ресурсы им необходимы.
Важно: будьте инициативны, общайтесь с коллегами и предлагайте идеи.
Правило 6. Эволюционируйте благодаря совместным экспериментам
Канбан-команда всегда находится в поиске идеальной системы, где карточки двигаются по доске максимально быстро.
Для этого Команда проводит эксперименты: меняет количество одновременной работы или по-другому приоритизирует задачи. Чтобы система эволюционировала, эксперименты должны быть общими, а не среди отдельных сотрудников. Нужно регулярно пробовать новое:
Предлагайте улучшения. Если Команда не сможет доказать, что это плохо скажется на результате работы, проводится эксперимент.
Пробуйте одно изменение за раз. Чтобы точно знать, какой эффект дало нововведение, не проводите несколько экспериментов сразу. Лучше пробовать одну идею за другой, и оставлять в работе самые удачные.
Важно: эксперименты помогают Команде развиваться, не бойтесь пробовать новое.
Как не забыть о правильном образе мышления
Мы разобрали все шесть правил Канбана. Они не дают конкретных указаний, а только направляют Команду. Мы рекомендуем проверять себя:
Каждый сотрудник инициативен и заботится об общем успехе;
Он помогает, если у коллег завал;
Сотрудники регулярно проводят эксперименты, чтобы улучшить процесс работы;
Команды обсуждают финансы компании и свой вклад в её показатели;
В компании происходят эволюционные изменения.
