Категорийный менеджмент: понятие, основы, суть и процесс.

Для работы с любой категорией товаров предлагаю использовать категорийный менеджмент в рознице. На сегодняшний день это проверенный инструмент, который позволяет магазину шаговой доступности выжить, дифференцироваться от конкурентов и максимально увеличить показатели продаж не только категории, но всего ассортимента в целом, по информации Rambler.

Наилучший способ внедрения этой методики в магазине — взять в штат категорийного менеджера. По сути, это коммерческий директор категории, который определяет стратегию ее развития и тактические мероприятия, анализирует и корректирует ее работу. Если Вы пока не готовы это сделать, можно обратиться к поставщикам продукции. Они заинтересованы в эффективных продажах своих товаров и, без всякого сомнения, согласятся поучаствовать в чистке категории от непопулярных товаров.

Моя же статья поможет Вам разобраться в тонкостях методики категорийного менеджмента, внедрение которой может происходить по трем различным принципам категорийного менеджмента.

Принцип №1. В основе категорийного менеджмента в рознице — фокус на покупателя

Если максимально удовлетворить все потребности целевого покупателя, то можно добиться следующих результатов. В его глазах ассортимент Вашего магазина будет выглядеть гармоничным и сбалансированным. Кроме того, он всегда предпочтет Ваш магазин другим торговым точкам. Явное преимущество — сам формат «у дома»: никуда не надо специально ехать или идти.

Принцип №2. Категорийный менеджмент помогает тогда, когда все процессы прозрачны и измеримы

Чтобы этого добиться, Вам придется собирать большое количество информации и затем ее анализировать. Перечислю, какие именно сведения потребуются.

1. Информация о своем целевом покупателе. Ответьте на следующие вопросы:

кто он;
что покупает;
как часто покупает;
когда покупает;
где еще покупает;
зачем (с какой целью) покупает;
почему покупает что-то у Вас, а что-то в других местах.

На этом же этапе следует определить, каков в Вашем магазине:

трафик;
средний чек.

каков уровень удовлетворенности покупателя;
что покупатель хотел купить и что купил.

Не бойтесь ответить себе и на такой неприятный вопрос, почему покупатель не приобрел желаемый товар именно у Вас:

не было в магазине;
не нашел в торговом зале;
не увидел ценника на товаре;
цена показалась высокой;
не понравился товар (срок годности истек, выкладка выглядит неряшливо).

2. Информация о рынке. Анализируйте продуктовый ритейл по следующим направлениям:

тренды на рынке: например, спрос повышается на экологически чистые продукты, снижается — на отечественное пиво, развивается направление по созданию собственных торговых марок и т. д.;
какие новинки сегодня присутствуют;
товары каких лидеров продаж можно найти в каждой торговой точке.

Затем посмотрите на свой магазин со стороны.

3. Информация о конкурентах. Чем больше Вы будете изучать Ваших конкурентов, тем эффективнее Вы сможете воспользоваться информацией о них. Узнавайте о Ваших «соседях» следующее:

для кого работают (кто основной покупатель);
как работают (график);
с чем работают (ассортимент);
на какой сегмент делают ставку (эконом, средний, премиум);
кого берут на работу — местных жителей, гостей из соседних областей / республик / стран;
какие проблемы решают (воровство покупателей / сотрудников, продление / получение лицензии на розничную торговлю алкогольной продукцией, возможная ликвидация предприятия в связи с ужесточением законодательства и т. д.).

4. Информация по своей торговой деятельности. Конкретнее — данные по работе категории:

товарооборот в штуках и рублях;
прибыль;
удельные показатели товарооборота и прибыли на кв. м;
оборачиваемость товарного запаса.

Принцип категорийного менеджмента №3. Структурирование категории

Классическая модель структурирования категории включает 8 последовательных шагов. Чтобы сделать эти шаги, сначала задайте себе следующие вопросы.

О какой категории идет речь? Как она структурирована?
Насколько данная категория важна для розницы?
В чем основной потенциал категории для ритейлера?
Какие цели по категории должны быть достигнуты?
Как именно Вы намерены продвигать категорию?
Какие действия должны проводиться для реализации стратегии?
Какой план действий? Какие приоритеты?

Категорийный менеджмент: пошаговое структурирование категории

Шаг №1. Обозначаем границы категории. Посмотрите на категорию глазами Вашего целевого покупателя и составьте классификатор.

Шаг №2. Определяем роль категории. Это необходимо для дальнейших шагов, чтобы правильно распределить ресурсы Вашего магазина. Определение категории предлагаю делать по методологии ECR (англ. efficient consumer response — «эффективный отклик на запросы потребителей»). Она в том числе позволяет добиться уменьшения издержек в цепи поставок. Согласно этой методологии, существует всего четыре основные роли категории.

При работе с конкретной категорией следует ответить на ряд вопросов:

насколько важна категория для вашего целевого покупателя;
насколько важна категория для вашего магазина;
насколько важна категория для ваших конкурентов, есть ли возможность дифференцироваться от них;
какую долю рынка занимает данная категория и какова ее динамика (растет или стагнирует).

Если Вы захотите позиционировать эту же категорию как целевую и таким образом выделится среди всех Ваших конкурентов, то нужно будет предложить покупателям уникальный ассортимент. Тогда по этой категории Ваш магазин будут определять как самый лучший.

Как открыть детский магазин с нуля и привести его к успеху за 5 шагов

Итак, в зависимости от роли распределяем в дальнейшем свои ресурсы. Если категория целевая, у Вас должен быть самый широкий и глубокий ассортимент, широкая выкладка, дополнительные места продаж к основной выкладке, агрессивно низкие цены в сравнении с конкурентами и высокая промоактивность.

Шаг №3. Оцениваем категорию. На этом шаге мы выявляем потенциал развития категории, используя разные доступные виды анализов (АВС-, кластерный, анализ сбалансированности, продуктивности и др.).

Шаг №4. Определяем цели категории. После того как мы оценили категорию и выявили ее потенциал, определяем цели (конкретные, измеримые). Так, например, если сегодня средний чек по категории — 54 руб., то нашей целью может быть увеличение его до 75 руб. через 6 месяцев. И так по всем ключевым показателям эффективности работы категории (оборот, прибыль, маржа, доля в продажах, количество покупок).

Шаг №5. Выбираем стратегию развития категории. Этот шаг необходимо сделать для того, чтобы понять, как именно следует дальше развивать выбранную Вами категорию.

Шаг №6. Определяем тактику дальнейших действий по развитию категории. Делаем это по четырем маркетинговым параметрам:

ассортимент;
цена;
промоакции;
выкладка.

Предположим, мы выбрали для нашей категории стратегию «Увеличение прибыли» — тогда в ассортимент мы включим:

высокодоходные товары местных производителей;
продукты высокой важности для семьи;
товары с высокой вероятностью импульсного спроса;
эксклюзивные продукты.

Сократим низкомаржинальные продукты, начнем проводить акции, а для увеличения импульсивных покупок разместим эти товары в высокочастотной зоне (рядом с товарами, входящими в десятку по популярности) либо недалеко от зоны с высоким трафиком.

Пошаговый анализ эффективности ассортимента

Определение покрытия сегмента. Подробнее остановлюсь на том, как определить процент от товарооборота (покрытие сегмента) — в рамках места на рынке для каждого сегмента товарной категории. Это самый важный, можно сказать, судьбоносный шаг в процессе анализа эффективности ассортимента.

На рынке в каждом сегменте присутствует множество товаров. Мы должны определить, все ли товары мы будем вводить в свой ассортимент или только часть — те, которые покрывают 85% рынка или 70%.

Целевое покрытие сегмента — это количество SKU, которое будет обеспечивать X% покрытия сегмента. Далее в соответствии с целевым показателем покрытия в своем ассортименте определяем зону ротации товаров.

Предположим, что мы выбрали целевое покрытие 85%. По каждому сегменту (группе товаров) мы проводим ABC-анализ и определяем зону ротации (все, что ниже 85%). Именно в этой части мы будем внимательно смотреть: насколько нам нужен этот ассортимент. Это не значит, что такие товары не следует продавать вовсе — для их присутствия в магазине необходимы дополнительные аргументы. Нужно проанализировать товар по следующим показателям:

лояльность покупателей;
дополнительная ценность (нравится некоторым постоянным покупателям, поставщик делает скидку / проводит акции и т. д.);
эксклюзивность;
заменяемость;
новинка.

Кроме этого, полезно посмотреть продуктивность каждой группы товаров (сегмента) в категории. Как видим, сегменты А и В имеют Высокий индекс продуктивности — в обороте и прибыли они занимают большую долю меньшим ассортиментом. Есть смысл их расширить.

Шаг №7. Внедрение плана действий. Как видим, ассортимент у нас получается более эффективный — изменения можно внедрять!

Примеры категорийного менеджмента

Татьяна Грушкина, заведующая магазином «24 Плюс», Нижний Новгород

В нашем магазине четыре основных отдела: молочная продукция и колбасы, бакалея, алкоголь, сладости. Остальные товары представлены не в таких больших объемах. Когда магазин открывался, 7 лет назад, рядом практически не было конкурентов. Но затем недалеко от нас появился сетевой магазин, и, хотя количество покупателей почти не уменьшилось, мы стали замечать снижение средней суммы чека. Или товары, которые раньше брали у нас, оказались дешевле в новом магазине, или выбор у конкурентов был лучше.

У собственника нашего магазина экономическое образование. Он активно участвует в бизнесе, часто внедряет интересные идеи. На этот раз он решил одновременно выровнять показатели торговли и изменить систему мотивации продавцов и заведующей (меня).

Сначала назначил ответственных за каждый отдел — их задачей стало увеличить количество покупок. За это выплачивалась премия. Работники получили особые инструкции. Вот несколько примеров .

Многие продавцы работали с самого открытия, знали покупателей в лицо, помнили, кто что предпочитает. Теперь, если они видели, что человек берет творог, предлагали ему купить сметану: «Творог со сметаной — это так вкусно!» (В инструкции предлагалось произносить именно такую фразу.) Когда покупатель приобретал кофе, продавцы обязательно советовали взять шоколад.

Но на этом наши продавцы не остановились. Они стали предлагать сопутствующие товары из других отделов, помогая повысить продажи своим товарищам. Чтобы перед окончанием сезона предотвратить скопление остатков продукции в бакалейном отделе, мы фасовали сахар не по 1 кг, а по 3 кг. Оформили плакаты «В сезон закруток позаботьтесь о достаточном количестве сахара!» и на ценнике писали: «Сэкономь! При покупке 3 кг сахара — 10 рублей скидка».

Но самым интересным мне кажется ход, который придумали кассиры. На кассу были перенесены недорогие товары, которые предлагались в виде сдачи. Шоколадки, печенье в упаковке, приправы — с разбором, а не наобум. Глупо предлагать приправу к коньяку и мороженому, но очень грамотно — к свежему мясу.

Елена Залесская, руководитель кадрового направления компании «Модное бюро», Москва

Категорийный менеджмент — относительно новое понятие в управлении розничными продажами. Всего около 25 лет назад производители и продавцы пришли к выводу, что их совместные усилия в области управления категорией вместе с пониманием профиля покупателя могут дать новый импульс увеличения продаж.

Одна из главных задач — это понять, как и почему покупатель принимает решение о покупке. Именно на понимании «дерева принятия решения» и строится вся стратегия категорийного менеджмента. Управлять же этим процессом призван категорийный менеджер.

Категорийный менеджер — это специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста и обладающий знаниями по маркетингу и мерчандайзингу. На сегодняшний день немногие ритейлеры могут похвастаться такой штатной единицей, как менеджер категории, и поэтому производители зачастую предлагают свои услуги по управлению категорией.

У большинства компаний-производителей есть так называемый минимальный ассортимент (Must Have List) для каждого из каналов сбыта. Этот ассортимент (далее — MHL) определяется на основе нескольких параметров:

маржинальность (чем она Выше, тем выше перспектива оказаться в MHL);
вклад в общий объем продаж (этот показатель должен быть выше среднего значения);
новинка или стратегический SKU;
SKU, получающие ATL‑поддержку.

В то же самое время у магазинов схожие задачи по развитию продаж. Вот здесь-то и пересекаются интересы сторон по управлению всей категорией.

Производитель, начиная тот или иной проект по управлению категорией, ставит задачу не только и не столько увеличить продажи своего продукта, но, как это ни странно, продажи своих конкурентов, тем самым увеличивая всю «категорийную» продуктовую корзину.

В одной сети супермаркетов производитель категории чая пересмотрел весь ассортимент, уделив особое внимание дереву принятия решений покупателя. Так был определен алгоритм действий покупателя внутри магазина.

Продуктовый ассортимент: чем заполнить полки, чтобы увеличить выручку магазина

На основе этого алгоритма, а также по итогам кросс-категорийного анализа была пересмотрена матрица всех производителей чая. Были Выведены из ассортимента низкооборачиваемые SKU, проведена группировка чая по вкусам и упаковкам, основное место продаж было установлено рядом с комплементарной категорией «печенье и сладости».

После этого объем продаж категории чая вырос на 15%, увеличив прибыльность квадратного метра на полке.

Справка

Serviceman Training & Consulting

Год основания: 2002
Сфера деятельности: обучение и консультирование в сфере розничной торговли
Услуги: проведение семинаров для владельцев и управляющих магазинами, тренингов для сотрудников, консультирование по продажам, организации бизнес-процессов и управлению в розничной торговле
Клиенты: X5 Retail Group («Перекресток», «Пятерочка»), «Виктория», «Квартал», «Утконос», «Полушка» (Уфа), «Матрица» (Уфа), «Столица-Маркет» (Хабаровск), «Лама» (Томск), «Кварта» (Новосибирск), «Николаевский» (Улан-Удэ), Maxima (Рига), «Рублевский» (Минск) и др.

ИП Смирнов В. Д.

Год создания: 2005
Количество магазинов: 1
Площадь: 145 м2
Штат: 12 человек
Оборот и прибыль: не раскрываются

Консалтинговая Группа «Модное Бюро»

Год основания: 2010
Услуги: кадровые и маркетинговые услуги для компаний фэшн-сегмента
Клиенты: сети магазинов одежды Donatto, Kanzler, Charuel
Штат: 7 человек

Категорийный менеджер занимается управлением ассортиментом магазина с целью увеличения объемов продаж магазина. Специалист участвует в процессах закупки, хранения, мерчендайзинга, стимулировании сбыта и реализации продукции. По этой причине профессионалу требуется знать маркетинг, закупки, логистику, продажи и другие процессы торговли и экономики.

Кто такой категорийный менеджер? Менеджер носит такое название по причине того, что управление ассортиментом происходит согласно делению продукции на категории (группы схожих продуктов). Такое деление позволяет более грамотно управлять запасами и существенно увеличить объем продаж торгового предприятия.

Места работы

История профессии

Категорийный менеджмент зародился в США в начале 90-х годов прошлого века благодаря Брайану Ф. Харрису. Он предложил управлять категориями продуктов как отдельными бизнес-единицами. Данная теория стала набирать популярность из-за своей высокой результативности.

Обязанности категорийного менеджера

В основные должностные обязанности категорийного менеджера входит управление одной или нескольких категорий товаров, а точнее:

формирование ассортимента (изучение спроса и ассортимента конкурентов, расчет прибыльности товаров);
закупки и учет товарных запасов (размещение заказов и работа с поставщиками, контроль сроков годности товаров);
участие в ценообразовании (расчет наценок, прогнозирование скорости сбыта);
стимулирование сбыта (запуск рекламных и промо акций, организация распродаж).

Требования к категорийному менеджеру

высшее (или неполное высшее) образование;
знание рынка продвигаемого товара (например, в сфере игрушек требуется знать основные категории игрушек, товарные марки, производителей и поставщиков);
хорошее знание ПК (офисных программ, 1С);
часто требуется опыт работы в сфере закупок или категорийным менеджером.

Желательные требования к сотруднику примерно следующие:

знание разговорного и письменного английского языка;
знание маркетинга, финансового учета, товароведения;
опыт продаж или продвижения продукции.

Образец резюме

Как стать категорийным менеджером

Чтобы освоить профессию категорийного менеджера, нужно получить высшее образование в области менеджмента, экономики или маркетинга. Также необходимо понять, как работают современные торговые предприятия. Как происходят процессы закупок, складского учета, размещения на витринах и полках магазина, как проходят распродажи, на чем магазины зарабатывают и на чем теряют.

Чтобы стать серьезным специалистом требуется профессиональное знание какой-либо сферы товаров (возможно, вашей любимой сферы). Это могут быть спортивные товары, автокосметика, игрушки, обувь, бытовая техника, посуда, мягкая мебель и т.д.

Зарплата категорийного менеджера

Заработная плата категорийного менеджера колеблется от 30 до 120 тысяч рублей в месяц. Обычно, чем выше торговые обороты компании, тем серьезнее должность и выше оклад специалиста. Средняя зарплата категорийного менеджера составляет около 60 тысяч рублей в месяц.

Тема управления ассортиментом с использованием принципов категорийного менеджмента актуальна для ретейлеров всего постсоветского пространства — как для крупных розничных сетей, так и для небольших операторов.

К сожалению, пока нельзя говорить о серьезной и системной работе отечественных компаний с товарными категориями. Это трудозатратный, дорогостоящий и наукоемкий процесс. Тем не менее все больше ретейлеров осознают необходимость внедрения данной торговой технологии и интересуются зарекомендовавшими себя моделями, которые можно использовать на практике.

Предпосылки внедрения

Что представляет собой управление товарными категориями? Это управление в первую очередь лояльностью покупателей, а уже потом товарооборотом, валовым доходом, торговым пространством, запасами, человеческим ресурсом компании.

Категорийный менеджер должен работать с продуктовыми группами стратегически взвешенно, используя профессиональные знания о товаре и покупателе. Всегда нужно помнить, что главный субъект любой коммерческой деятельности — целевой потребитель, поэтому на все свои действия категорийный менеджер должен смотреть именно глазами целевого покупателя компании.

Можно выделить ряд предпосылок, свидетельствующих о необходимости внедрения в компании категорийного менеджмента:

1. Недостаточный рост товарооборота и (или) валового дохода. Зачастую ретейлеры оценивают уровень товарооборота, сравнивая его с показателями предыдущих месяцев (например, если в сентябре он был ниже, чем в августе, делают вывод, что товарооборот падает). Однако такой анализ некорректен, поскольку показатели товарооборота и валового дохода нужно сравнивать только с данными аналогичного периода прошлого года. Если за год товарооборот (с учетом уровня инфляции) вырос недостаточно, есть повод задуматься об эффективности управления товарными категориями в компании, а также прогнозе выполнения бюджета в целом.

2. Отток покупателей или незначительное увеличение их количества.

3. Отсутствие баланса в ассортименте. Распространена ситуация, когда некоторые товарные категории представлены в торговой точке очень широко, а другие — незначительно, всего лишь несколькими видами продукции. Важно избегать такого дисбаланса и, формируя ассортимент, учитывать комплекс факторов. В частности, каждая товарная группа должна быть представлена разной по цене и классу продукцией, с учетом предпочтений целевых покупателей.

4. Отсутствие товара на полках в вечерние часы и выходные дни.

5. Неосознанная неудовлетворенность сотрудников компании ассортиментом. Может наступить момент, когда сотрудники компании, будь то менеджеры, финансисты, укладчики товара в торговом зале, сами почувствуют, что с ассортиментом творится неладное, будут испытывать дискомфорт, оказываясь в роли покупателя (совершая покупки в своем магазине и сталкиваясь с недоработками в ассортиментном наполнении). Начнут звучать критические высказывания в процессе как рабочего, так и неформального общения.

6. Сильная конкурентная среда. Пожалуй, это основная причина внедрения категорийного менеджмента как торговой технологии. Ужесточение конкуренции приводит ретейлеров к необходимости работать «по науке».

7. Разногласия с поставщиками в вопросах ассортимента. Возникают они весьма часто, однако, если поставщик увидит, что розничная сеть придерживается грамотного подхода к управлению ассортиментом и все ее действия обоснованны, диалог между сторонами перейдет на качественно новый уровень.

8. Низкая эффективность промомероприятий. Как правило, ее причина кроется в незнании категорийными менеджерами основ профессии, непонимании того, какие категории, как и когда эффективно продвигать. Две самые распространенные ошибки — постоянно промотировать самые высокорейтинговые товары либо продвигать то, что нужно поставщику, а не покупателю.

9. Высокая стоимость потребительской корзины по сравнению с конкурентами.

10. Неравномерное распределение потока покупателей внутри торгового зала. Если торговое пространство поделено неправильно, возникают участки и зоны, в которых покупатели появляются редко или попросту отсутствуют.

11. Расширение бизнеса и организация нового формата. Решив развивать новый розничный формат, компания должна рассмотреть в числе ключевых вопросов использование категорийного менеджмента. Для правильного старта начинать нужно с подготовки так называемого «плана пола» (floor plan).

Политика управления торговым пространством

Важнейшие для ретейлера документы, которые нужно составить и периодически корректировать (как правило, раз в год), охватывают такие виды политик, как: ассортиментная, ценовая, коммерческая, промоционная, а также политика управления торговым пространством. Остановимся на этапах разработки и внедрения последней.

Допустим, у розничной сети 60 товарных категорий, однако менеджеры не знают, кто целевой покупатель, какое значение для компании имеет та или иная категория (относится она к целевой, основной, удобной или сезонной) и какую стратегию правильнее всего к ней применить (генератор трафика, генератор покупок, защитная, имиджевая или приобретаемая для удовольствия). Только после того как будут получены ответы на эти вопросы, можно приступать к формированию структуры ассортимента и созданию или корректировке «плана пола», то есть к распределению пространства между товарными категориями (рис. 1). Многие ретейлеры совершают большую ошибку, когда создают «план пола» с помощью мозгового штурма среди активных сотрудников коммерческой, а чаще всего операционной службы. Впоследствии проведенный анализ нередко выявляет серьезные недостатки в планировке торгового зала и распределении пространства между отдельными продуктовыми группами. Приходится исправлять ошибки.

Если принято стратегическое решение заняться формированием УТП, на первых порах можно обойтись существующим ресурсом менеджеров. Это интересный проект, в ходе которого разрабатывают и внедряют карты подподгрупп, корректируют «дерево каталогов», определяют основные принципы построения планограмм, создают формы документов, инструкции, обучающие материалы.

Начать нужно с присвоения роли и стратегии каждой товарной категории. Это можно проделать интуитивно, на основании знаний, а можно просчитать. Стратегию же для каждой категории присваивают, принимая во внимание целевого покупателя. Компания может выбрать для себя ряд категорий, которые считает наиболее интересными (например, молочную продукцию, кондитерские изделия, гастрономию), и поставить перед собой цель — допустим, сделать их лучшими в городе. В данном случае речь идет о целевых категориях, но стратегия в отношении каждой из них может быть разной, например, для молочной продукции — защитная, а для кондитерских изделий — имиджевая.

Чтобы определить рейтинг каждой товарной категории с помощью расчетов, используют специальный инструмент анализа (табл. 2). Необходимо знать объем продаж категории в денежном выражении (можно добавить колонку «Продажи в штуках»). Часть данных приобретают у исследовательских агентств, занимающихся исследованием рынка и поведения домохозяйств. Эти данные включают в себя показатель пенетрации (процент домохозяйств, ежемесячно покупающих товары данной категории), частоты покупок (среднегодовой показатель частоты покупок в месяц) и ежемесячных затрат домохозяйств на ту или иную категорию.

Каждый фактор имеет свой вес, какой именно — решает сам ретейлер. Так, в приведенном примере (табл. 2) первое место по важности занимают продажи, второе — затраты домохозяйств, третье — показатель пенетрации, четвертое — частота покупок. В результате математических расчетов получают итоговый рейтинг товарных категорий. В данном примере самым значимым для ретейлера продуктом оказалось молоко недлительного хранения.

Если проранжировать все товарные категории (допустим, составить рейтинг от 1 до 60), принято считать, что первые 15% списка — это целевые категории, самые важные. Последние 15% — удобные категории, приобретаемые в основном импульсивно, по принципу «увидел — купил». В середине списка представлены основные товарные категории, которые генерируют в том числе и товарооборот.

Например, в Австралии все розничные сети реализуют молоко недлительного хранения по ценам ниже закупочных. Это нормальная практика, сложившийся рынок, поскольку для местных ретейлеров молоко недлительного хранения — целевая категория с защитной стратегией, то есть приходится защищаться от конкурентов, агрессивно привлекая покупателей. В России к целевым категориям, как правило, относятся: молочная продукция, свежее мясо и рыба, а, в частности, для сети Auchan это морепродукты и хлеб собственного производства.

Чтобы обобщить результаты комплексного анализа ассортимента, рекомендуют составить специальную матрицу (табл. 3). Она помогает наглядно представить роль и стратегию каждой товарной категории, количество SKU того или иного ценового уровня, тип выкладки продукции и т.д. Для категорийных менеджеров матрица ассортимента — рабочий инструмент, который дает возможность увидеть общую картину, сложить в сознании смысл процессии.

Распределение площади

Один из ключевых показателей, который нужно проанализировать, чтобы грамотного управлять товарными категориями, — годовая динамика продаж каждой из них по отношению к предыдущим периодам. Эту динамику можно рассматривать в целом по компании или сравнивая показатели отдельных магазинов. Если количество торговых точек розничной сети увеличивается, следует принимать во внимание только те из них, которые уже действовали в прошлом году. Проведя такой анализ, ретейлер будет четко представлять себе, какие товарные категории обеспечивают компании рост продаж, а в каких наблюдается спад.

Затем нужно составить таблицу соотношений доли категории в обороте магазина, валовом доходе и занимаемом торговом пространстве. А также сравнить тенденцию развития категории в своей компании и на рынке. Так, если рынок сыра увеличивается на 8% в год, не нужно расширять его ассортимент и занимаемое торговое пространство до 45%.

Благодаря аналитическим отчетам можно определить, сколько места в торговом зале выделить под конкретные товарные категории. Конечно, в этом вопросе необходимо учитывать также роль и стратегию категории. Например, если в товарообороте магазина хлеб занимает 12%, неграмотно отводить для него всего лишь 4% полочного пространства. Некоторые компании допускают серьезную ошибку, выделяя для бакалейной группы (относящейся, как правило, к целевой или основной категории) в лучшем случае процент площади, соответствующий доле этой категории в товарообороте магазина. Нужно подробно проанализировать каждую подкатегорию и в целом дать бакалее столько места, какова потребность магазина в среднедневном (как минимум) запасе этой продукции. Если значительно сократить количество товаров, необходимых всем без исключения домохозяйствам и имеющих высокую частоту покупок (хлеба, сахара, круп и т.д.), последствия могут быть катастрофическими. Из-за того что места для товаров повседневного спроса выделено недостаточно, продукции не хватает на всех желающих, полки зачастую пусты, особенно в «горячее время». Представьте, вам нужна мука, а ее нет на полке или присутствует другая, которую вы обычно не покупаете. Лояльность потребителей начинает падать, они уходят к конкурентам.

В сущности, есть отраслевые показатели соотношения доли полки, товарооборота и валового дохода. Для старта понимания глубинных процессов этих знаний достаточно. Кто должен быть носителем этих знаний в компании? Конечно, коммерческий директор, хотя зачастую на самое святое — ассортимент и полки — пытается влиять каждый.

После распределения торговой площади между отдельными категориями приступают к формированию полочного пространства внутри каждой из них. Возьмем для примера категорию универсальных чистящих средств. По каждой входящей в нее продуктовой группе сравним такие показатели, как: оборот в деньгах, наценка, оборот в штуках, занимаемый процент полки и доля рынка (рис. 2).

Сразу становятся видны отклонения и перекосы в группе «Другие чистящие средства». В идеале соотношение должно быть равномерным: доля в обороте — соответствовать доле полки и доле на рынке (если иное не предусмотрено коммерческой политикой данного периода). Важно, чтобы доля продаж в штуках соотносилась с долей в обороте или была выше (с учетом удельной стоимости единицы товара в категории).

Более глубокий анализ, который можно проводить совместно с поставщиками, заключается в определении структуры полки. Ведущие производители обязательно сами осуществляют такого рода исследование и приходят к знающему ретейлеру с конкретными предложениями, связанными с тем, как целесообразно распределить пространство между товарными группами, отталкиваясь от ситуации в категории (рис. 3).

Последняя колонка диаграммы — это предложение по корректировке ситуации, выдвинутое поставщиком (или разработанное сторонами совместно). Затем с учетом занимаемого процента полочного пространства составляют планограмму выкладки продукции в категории, причем решение этого вопроса также может взять на себя производитель, имея необходимый IT-ресурс (рис. 4).

Критические точки

Безусловно, при управлении ассортиментом не удается избежать ошибок. Рассмотрим, по каким причинам они чаще всего возникают:

1. Продажа полочного пространства и ввод товаров в ассортимент за плату. Такая практика противоречит сути категорийного менеджмента. Нужно распределять полочное пространство исходя не из того, сколько денег предложит поставщик, а с позиции интересов покупателя. Доля полки конкретного бренда должна соответствовать его рыночной доле. Если же поставщик хочет получить больше полочного пространства, чем занимает на рынке, можно рассматривать вопрос о дополнительных преференциях, соблюдая интересы покупателя. Кроме того, если ретейлер отказывается от пагубного пристрастия к торговле полочным пространством, можно говорить о переходе на новый, более качественный уровень ведения бизнеса.

2. Принятие решений по ассортименту на ассортиментных совещаниях. Это тоже заблуждение и большое зло. Решения об ассортименте должен принимать исключительно категорийный менеджер, управляющий своей категорией как отдельной бизнес-единицей. Если же в этот процесс вмешиваются заведующие отделами и другие сотрудники (с формулировкой «А давайте попробуем»), это путь постоянных метаний и размывания ответственности. Негативное влияние самое непосредственное — на выполнение бюджета и развитие компании.

3. Отсутствие ассортиментной политики, в том числе квотирования в группах. Это означает, что категорийные менеджеры и коммерческий директор не знают, каковы роль и стратегия каждой товарной категории, сколько SKU представлено в категориях, каков процент ротации ассортимента, в том числе в сезоны, как меняются во времени портрет покупателя и его ожидания. Процесс закупки товара в лучшем случае ведется интуитивно и не подлежит анализу и контролю.

4. Деление торгового пространства прямо пропорционально продажам в денежном выражении. Это грубейшая ошибка: нельзя отводить под товарную группу столько места, сколько она занимает в обороте.

5. Отсутствие информации о рынке. Как правило, работа ретейлера с исследовательским агентством строится так: компания предоставляет агентству информацию о продажах, а взамен получает данные о рынке (долях конкурентов, темпах роста по сравнению с конкурентами, динамике продаж категории по сравнению с прошлым годом, динамике продаж частной торговой марки по отношению к основному ассортименту и т.д.). Если розничный оператор не располагает такой крайне важной информацией о рынке, он не может эффективно управлять товарными категориями.

6. Слабая аналитическая база. Во многих розничных компаниях IT-система совершенно не адаптирована, отсутствует регламент, нет рассылки управленческой отчетности, непонятно, каким образом подсчитывают данные. Менеджеры не делают, не получают и не анализируют отчеты. Тогда возникает вопрос: «На основании чего ежеминутно принимаются решения?»

7. Отсутствие единого центра управления базой данных. Любые данные о товаре, включая закупочную цену, может менять только ограниченный круг лиц в строгом соответствии с установленным регламентом.

Результаты внедрения и риски

Благодаря внедрению категорийного менеджмента у ретейлера возникает ощущение управления самым ценным — торговым пространством. По мере повышения знаний о покупателе, товаре, партнерах, оборудовании в торговых залах и многом другом, из чего складывается ежедневная работа, наблюдается стабильная реализация внутренних резервов. Это выражается в увеличении товарооборота и валового дохода, росте числа покупателей, развитии товарных категорий, общем повышении уровня менеджмента компании.

Обратная сторона медали — возможные риски при внедрении категорийного менеджмента. Так, у компании может быть недостаточно ресурсов. Например, самый распространенный дефицит — отсутствие адаптированной IT-системы и невозможность быстро генерировать необходимую аналитическую информацию. У происходящих изменений обычно много противников, а инициативу проявляют лишь некоторые сотрудники. Формирование новой коммерческой политики требует времени: как правило, на это уходит не один месяц. При поддержке поставщика можно освоить только небольшое количество категорий — до 20%, поскольку на сегодняшний день только некоторые поставщики в узком количестве товарных категорий занимаются категорийным менеджментом. Существуют сложности и с получением информации о рынке: нужно изучить все детали этого процесса, заключить соглашения с исследовательскими агентствами, наладить обмен данными и т.д. Сдерживающим фактором может стать изначально неправильная организация «плана пола». Сделав когда-то планировку и купив торговое оборудование, бывает сложно кардинально все перестроить, да еще осуществить это в непрерывном торговом процессе. Немало проблем возникает также при реализации планограмм выкладки продукции. Сотрудники магазинов могут отказаться выполнять эту ответственную и кропотливую работу.

Современная практика планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, что предприятие должно своевременно предлагать определенную совокупность товаров в соответствии с его профилем для наиболее полного удовлетворения требованиям определенных категорий покупателей. Этот новый подход в товарной политике получил название категорийного менеджмента (Category Management).

Предпосылки возникновения концепции категорийного менеджмента появляются еще в середине 1980-х гг., когда розничная продовольственная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), начиная сдавать позиции в конкурентной борьбе, воспользовалась повой компьютерной программой "Аполлон", определяющей оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Разработчик программы, университетский профессор Брайен Харрис (Brian Harris), предлагал любопытную идею – распределять приоритетные места на полках, исходя из значимости товаров для потребителя. Действуя согласно указаниям "Аполлона", сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания, что подтолкнуло продажи и позволило увеличить товарооборот в данной категории на 20%. Все это привело к появлению поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп .

Категорийный менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности по управлению товарным ассортиментом, направленной на его развитие в соответствии с объемом и структурой спроса, при наиболее эффективном использовании финансовых, материальных, информационных и трудовых ресурсов .

Категорийный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие объекта и субъекта управления. Объект управления в категорийном менеджменте – это ассортимент предприятия, отдельные товарные категории, связи и соотношения между ними. Субъект управления в категорийном менеджменте – должностное лицо, подразделение или структура, осуществляющая управленческое воздействие на товарную категорию и принимающая решения по этому вопросу.

Ключевая цель категорийного менеджмента состоит в максимальном удовлетворении потребностей всех целевых групп потребителей при одновременном повышении эффективности взаимодействия между производителем (поставщиком) и розничным торговцем. Цель управления дифференцируется и конкретизируется в виде функций и задач, выполнение которых способствует оптимизации структуры ассортимента и рациональной организации всего торгово-технологического процесса.

управление развитием торгового ассортимента;
формирование товарных категорий в структуре ассортимента;
оптимизация структуры товарной категории;
формирование управленческих бизнес-моделей, соответствующих стратегии категорийного менеджмента;
создание автоматизированной системы управления торговым ассортиментом.

Товарный ассортимент в системе категорийного менеджмента представляет собой совокупность разновидностей товаров, объединенных по определенному принципу в товарные категории с сохранением основных характеристик ассортимента, таких как ширина, глубина, сбалансированность, рациональность, устойчивость, новизна и др.

Большое внимание уделяется структуре ассортимента, которая направлена на достижение соответствия между структурно- ассортиментным предложением товаров предприятия и спросом на них. Структура ассортимента предполагает его оптимальное разнообразие и соответствие определенным признакам (типы компьютеров, наборы посуды целесообразные градации цен и т.д.) с расчетом на определенные группы (сегменты) потребителей. Проблема выбора конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между старой и новой продукцией, товарами единичного и серийного производства решается в процессе формирования ассортимента. При формировании ассортимента также возникают проблемы, связанные с ценами, качеством, гарантиями, сервисом, а также с позиционированием конкретных товаров на данном сегменте рынка.

Планирование и формирование ассортимента – неотъемлемая часть маркетинга. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных на этих стадиях. Поэтому эффективное управление ассортиментом является одним из условий успешной работы.

Основными характеристиками категорийною менеджмента являются:

децентрализованная (полицентрическая) система управления, предполагающая создание нескольких центров ответственности;
объектом управления являются товарные категории, полный процесс управления от определения ассортимента, планирования закупок до контроля и анализа продаж и эффективности категории;
ценообразование основано на затратах, конкурентах и покупательском спросе, планируется и анализируется прибыльность отдельных товаров и товарных групп;
категорийный менеджер отвечает за категорию целиком: от планирования закупок до контроля остатков;
критериями качества работы являются рентабельность категории, достижение плановых показателей эффективности (финансовых и качественных).

Общественное мнение связывает появление собственно категорийного менеджмента с компанией Procter&Gamble, которая в начале 1990-х гг. впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Для наглядности приведем пример: несмотря на разные качества и способы производства, зубная щетка и зубная паста относятся к одной категории товаров, так как покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предназначенные для гигиены полости рта, тогда как, например, гель для душа и гель для мытья посуды, наоборот, будут разнесены по разным категориям. Этот подход лежит в основе программы ECR – Efficient Consumer Response (эффективное реагирование на запросы потребителей), которая стала отправной точкой для развития концепции категорийного менеджмента.

Введение программы ECR – удачное решение основных проблем. Целью программы эффективного реагирования на запросы потребителей было определение путей создания соответствующего окружения и инструментов, которые сделали бы совместную работу производителей и продавцов более эффективной и значимой в плане наделения дополнительной ценностью тех товаров и услуг, которые предлагаются покупателю.

Таким образом, предполагалось применение ECR в двух областях: с одной стороны, в области предложения (для оптимизации совместной деятельности в области логистики и цепочки поставок), а с другой – в целях повышения спроса (как дополнительные совместные маркетинговые усилия в сфере стимулирования продаж). Основными принципами сотрудничества производителя и ретейлера в рамках ECR являются следующие:

принцип организационных возможностей (выравнивание торговых и производственных организационных структур путем создания мультифункциональных команд, объединенных общей целью);
принцип анализа исполнения (совместный анализ соответствующих данных для оценки существующего и потенциального уровней реализации программы);
принцип партнерства (партнерство в реализации поставленных целей в соответствии с принятой взаимовыгодной стратегией);
принцип информационных технологий (развитие и применение совместных методов и процедур для облегчения информационного обмена).

Для поддержания активного взаимодействия в обеих областях, а также в целях оптимизации сложных бизнес-процессов предполагалось использование определенных инструментов и технологий, которые отражены в общей системе отношений ECR как два дополнительных блока: помощники и интеграторы (рис. 5.6) .

Как видно из данной схемы, деятельность в области поставок направлена, в первую очередь, на организацию логистического и информационного-технологического сотрудничества между производителем и торговлей. Экономическая эффективность достигается за счет стандартизации грузовых единиц, своевременного пополнения запасов, двустороннего отслеживания процесса снабжения, тогда как деятельность в области спроса наоборот фокусируется на кооперации при закупках, продажах и проведении различных маркетинговых мероприятий.

В центре внимания находится потребитель, а также дополнительная стоимость товара, созданная исходя из его потребностей. Основными стратегиями успеха в данной сфере являются:

Рис. 5.6.

создание экономически целесообразного ассортимента (Efficient Assortment);
эффективное выведение продукта на рынок (Efficient Product Introduction );
эффективное стимулирование продаж (Efficient Promotions).

Категорийный менеджмент является одним из элементов системы ECR и представляет собой достаточной новый подход к управлению. Инновационность идеи заключалась в том, что формирование как всего ассортимента, так и ассортимента отдельных категорий товаров подчинено стратегии компании и основывается на запросах и потребностях покупателей. Категория является отдельной единицей управления ассортиментом. Процесс закупки не ограничивается составлением ассортимента и контролем остатков. Затрагиваются все бизнес-процессы управления товаром: от разработки концепции магазина до плана мероприятий по стимулированию продаж в торговом зале.

Категорийный менеджмент – управление самостоятельным бизнесом внутри компании, построенное на оптимизации всех операций, относящихся к определенной товарной группе. Поэтому в современном представлении категорийный менеджер скорее предприниматель, чем функциональный управленец. Согласно концепции ECR система категорийного менеджмента относится к области управления спросом, поэтому наиболее эффективно будет рассматривать применяемые в нем подходы и методы на примере работы розничного торгового предприятия. Процесс управления товарным ассортиментом в рамках категорийного менеджмента можно разделить на несколько этапов.

1. Структурирование ассортимента. Для эффективного управления ассортиментом необходимо провести его первичный анализ с помощью таких понятий, как товарный классификатор и ассортиментная матрица .

Товарный классификатор – разделение всех товаров на уровни: классы (например, продовольственные товары), товарные группы (молочные продукты) и товарные категории (кефир, йогурт, молоко). При этом на каждом уровне они объединяются или в класс, или в категорию, или в позицию по общим признакам или свойствам.

Ассортиментная матрица – это полный перечень всех товарных позиций, утвержденных для продажи в конкретном магазине на определенный период времени с учетом требований ассортиментной политики компании и особенностей формата и расположения торговой точки. Ассортиментная матрица – документ, который появляется после проведения работы по выделению в ассортименте классов, групп, категорий, подкатегорий и других уровней классификатора.

Ассортимент считается сбалансированным, если соотношение количества категорий (ширины ассортимента) и видов товаров внутри каждой из них (глубины ассортимента) оптимально для покупателя.

2. Формирование (выделение) категорий. Следующей подгруппой товаров является товарная категория. Категория – наиболее устойчивая подгруппа, на ее основе проводится анализ продаж и прибыли. Замена поставщиков, коллекций, брендов, ввод новых товарных позиций и вывод старых – все это не отражается в категории ассортимента. Товарная категория – совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или объединенных совместным использованием. Как правило, покупатель в своем сознании оперирует именно категориями.

1) выделить первые два уровня товарного классификатора – класс и группы товаров;
2) определить целевые группы покупателей магазина;
3) изучить их основные потребности и понять логику, которой они руководствуются при выборе товара.

Категорийный менеджмент предполагает как традиционное деление товара на категории, которое близко к товароведческому делению: товары объединяются в категории по признаку их общего способа производства (молоко, телевизоры, сапоги и др.), так и более творческий подход: по признаку совместного использования товаров (баня – полотенце, березовый веник, эфирные масла). Такое деление часто встречается в магазинах, продающих модную одежду, мебель или сувениры, т.е. там, где критерием выбора покупателя является стиль или образ жизни.

3. Определение структуры категории. Категория делится на подкатегории в соответствии с деревом покупательских решений, т.е. исходя из логики постепенного выбора товара. Приведем пример такого дерева (рис. 5.7).

В зависимости от личности потребителя последовательность логических "ветвей" дерева может меняться, но сами подкатегории останутся прежними. Каждый уровень формируется на основании определенных характеристик товара:

Рис. 5.7.

его свойств, брендов (коллекций, серий), ценовых сегментов (стилей), единиц учета. Получившаяся схема структуры категории приведена на рис. 5.8.

Товар обладает следующими характеристиками: конечный пользователь, форма и фасон, цвет, состав, размер и возраст, фактура и материал, запахи и вкусы и др. На уровне брендов и коллекций выделяются торговая марка товара, страна производства, коллекции и серии.

Каждый товар имеет четкую принадлежность к определенному ценовому сегменту и стилю. На последнем уровне единиц учета товары различаются по размерам, формам упаковки и мерам объема.

4. Балансировка ассортимента по ширине. Для достижения гармоничного ассортимента общее количество категорий (ширина ассортимента) и их соотношение между собой должны подчиняться определенным правилам. В категорийном менеджменте все категории должны быть соотнесены с определенной ролью, которую они играют. Выделяют всего пять ролей:
1) базовые категории (40–60% от общего числа), основная задача которых заключается в высокой оборачиваемости

Рис. 5.8.

и привлечении потока покупателей; категории этого типа должны характеризоваться большим выбором, невысокой наценкой, конкурентоспособными ценами, а цены на товары, относящиеся к ним, формируются исходя из конкурентной среды;

2) приоритетные категории (20% от общего числа), основная задача которых состоит в том, чтобы приносить прибыль; как правило, это самые важные категории в ассортименте, так как они определяют специализацию всего магазина; они характеризуются большой торговой наценкой, но с учетом конкурентной среды;
3) периодические (сезонные) категории (до 20% от общего числа), задача которых заключается в обновлении ассортимента и удержании покупателя; за счет достаточно частой ротации оборот по товарам в этих категориях имеет непостоянный характер; используется сезонный подход к ценообразованию;
4) удобные категории (5–10% от общего числа), основной целью которых является обеспечение постоянного покупательского потока, стимулирование дополнения к покупке, удобс тво для покупателя; как правило, в эту категорию входят сопутствующие или вспомогательные товары, которые характеризуются низкой оборачиваемостью, но уровень наценки на которые при этом колеблется от среднего до достаточно высокого;
5) уникальные категории (1–3% от общего количества), основная задача которых состоит в том, чтобы создать имидж и увеличить запоминаемость магазина; уникальность может проявляться не только в самом товаре (редкий или новый бренд), но и в наличие такой позиции в ассортименте такого типа магазинов, товар может не приносить прибыли, но быть определенной "изюминкой" ассортимента; эта категория товаров характеризуется максимально высокой наценкой.

Для определения роли категории используется кросскатегориальный анализ – метод, основанный на математике и экспертной оценке. Такой анализ позволяет не только сравнить данные по прибыли и обороту по всем категориям, но и увидеть путь развития каждой из них. Для проведения кросскатегориального анализа необходимо:

1) по каждой категории взять данные по обороту и маржинальной прибыли (минимум за три месяца);
2) определить средние значения и границы данных, а также средние значения в промежутке от общего среднего до максимального (минимального) уровня;
3) нарисовать график (но оси х – показания товарооборота, по оси у – прибыль); роль категории будет определяться по расположению показателей на графике (рис. 5.9).

На рисунке видно, что показатели приоритетных категорий будут находиться в правой верхней части поля (оборот и прибыль выше среднего). Базовые категории займут его середину, но выше среднего показателя оборота. Удобные категории располагаются, как правило, в левом нижнем квадрате, что означает следующее: показатели ниже среднего и по прибыли и по обороту. Уникальные категории при кросскатегориальном анализе также занимают левый нижний угол, но здесь играет важную роль экспертная оценка товара и конкурентной среды.

Показатели сезонных/периодических категорий в среднем будут тяготеть к середине поля, но для качественной оценки их необходимо рассматривать в динамике продаж. Последние два типа категорий необязательны для каждой товарной группы товаров.

6. Балансировка ассортимента по глубине. Внутри каждой категории товары также должны быть подобраны с учетом общих запланированных целей (глубина ассортимента). В данном случае рекомендуемых процентных соотношений нет, наполнение категорий в первую очередь зависит от стратегических целей магазина и от его позиционирования. При ориентации на оборот основу товаров во всех категориях будет составлять недорогая продукция. В магазинах с целевой аудиторией с доходом выше среднего основу базовых и приоритетных категорий составят известные качественные бренды и дорогие товары. Если же магазин позиционирует себя как предназначенный для специалистов (для спортсменов,

Рис. 5.9.

рыбаков, для полных и т.д.), то в основу почти всех категорий лягут товары особенные, удерживающие целевых покупателей.

В среднем магазине, торгующем товарами массового спроса, сбалансированный ассортимент можно представить схематично следующим образом (рис. 5.10).

Наиболее глубокими (максимум подкатегорий и товарных позиций) должны быть приоритетные категории, что объясняется их важнейшей ролью, а также немногочисленностью. Товары внутри базовых категорий также должны иметь значительную глубину, так как по ним определяется специализация всего магазина. Сезонные товары в сезон могут иметь значительную глубину, во внесезонный период количество товарных позиций может снижаться до минимума. Удобные категории могут быть представлены в ограниченном объеме. Уникальные товары также могут не иметь глубокого наполнения. Однако если они все же приносят прибыль, то глубина категории может быть построена по принципу прибыльности, т.е. стремиться к максимуму.

При внедрении категорийного менеджмента розничные торговцы достигают успешных продаж по категории, повышают прибыльность за счет снижения количества неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируют товарные запасы, увеличивают потребительскую удовлетворенность,

Рис. 5.10.

поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей.

Кандалинцев В. Финансовый вес категории // Новости торговли. 2003. № 12. С. 34.
Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. СПб.: Питер, 2007. С. 82–83.
Корстен Д., Петцлъ Ю. ECR. Эффективное взаимодействие с потребителем. (Интеграция логистических цепей.) М.: КИА Центр, 2006. С. 82.
Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. СПб.: Питер, 2007. С. 198.

Товарная категория - это группа товаров, объединенных общими признаками, удовлетворяющих определенную потребность покупателя. В ассортиментной политике применяются два критерия: широта - количество товарных категорий, и глубина - количество позиций в каждой категории).

Например, ширина ассортимента компании “Макфа” определяется следующими видами продукции: мука, макаронные изделия, мучные полуфабрикаты, крупы. Глубина ассортимента позиции “макаронные изделия” будет определяться более чем 60 наименованиями макаронных изделий . У производителей ассортимент редко бывает широким. Мясоперерабатывающий комбинат может иметь десяток категорий (“Вареные колбасы”, “Варено-копченые колбасы”, “Ветчины и ветчинные колбасы”, “Ливерные и кровяные колбасы”, “Полукопченые колбасы”, “Сырокопченые колбасы”, “Сыровяленые колбасы”, “Сосиски - сардельки-шпикачки”, “Мясные полуфабрикаты”, “Паштеты” и т. д.), в каждой категории иметь несколько десятков наименований. Существующие технологии мясокомбината позволяют углублять ассортимент, наделяя продукт все новыми качествами. Глубокий ассортимент дает возможность вести гибкую ценовую политику, удовлетворять разнообразные предпочтения покупателей, препятствует появлению новинок у конкурентов, помогает в дистрибуции.

Широкий ассортимент требует понимания специфики различных товаров и их производства, это свойственно диверсифицированному бизнесу и реализуется обычно крупными компаниями - холдингами или корпорациями. Для этого мясоперерабатывающему комбинату надо было бы приобрести хладокомбинат, где изготовлялось бы не только мороженое, но и продукты глубокой заморозки.

Широкий ассортимент имеют компании “Данон ”, Nestle и тому подобные гиганты (не говоря уже о Procter & Gamble). Своими товарами они способны сразу занять большие объемы торгового зала, поэтому товарам таких компаний легче попадать на полки.

Определение баланса между шириной и глубиной - одна из задач торгового маркетинга. Шириной и глубиной ассортимента определяется и формат магазина. Крупных торговые центры с сотнями тысяч единиц ассортимента позволяют удовлетворить разнообразные запросы покупателя и заставить его сделать покупки в одной торговой точке.

Категорийный менеджмент -- это система управления ассортиментом, когда каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица, или “матрица”. Образуется центр ответственности, который управляет товародвижением в рамках конкретной категории, отвечает за приобретение (производство) товара, логистику и реализацию, одновременно инициируя все стимулирующие программы.

Приведенный выше “партизанский” метод внедрения в сеть может быть использован в том числе в рамках категорийного менеджмента, который позволяет проводить своеобразный каннибализм торговых марок (создавать марку, только чтобы удержать полочное пространство, и уводить ее с рынка при производстве продукта этой категории, но другого класса и с высшей наценкой).

Причины появления новой системы управления ассортиментом:

1. Фрагментация рынка, вызванная изменением демографического профиля потребителя, его стиля жизни и покупательского поведения, и поэтому активное применение нишевых стратегий в маркетинге.
2. Появление новых форматов розничной торговли.
3. Инновации в промышленности, появление новых товаров и марок. Рост производственных мощностей опережает рост потребления, как следствие обостряется конкуренция между производителями.
4. Бурный рост использования информационных технологий участниками рынка.

Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 г. стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Профессор Б. Харрис предложил владельцам сети рассматривать ассортимент не как собранные воедино отдельные товары, а как совокупность определенных категорий, или товарных групп. Он разработал компьютерную программу “Аполлон”, рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией - обычно менеджеры супермаркетов распределяли места на полках исходя из сложной комбинации личных предпочтений и наличия стимулирующих платежей поставщиков .

Действуя по программе “Аполлон”, сеть Schnucks отвела больше места лучше продаваемым товарам - хот-селлерам (hot seller) в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу “Аполлон” для всех своих категорий, и к 1987 г. ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Поэтому категорийный менеджмент быстро внедрился в крупные торговые точки.

Чуть позже интерес к такому подходу к бизнесу проявил Procter & Gamble. В начале 90-х гг. прошлого века он создал программу “Efficient Consumer Response” (“Эффективная реакция потребителя”), которая стала отправной точкой для развития концепции категорийного менеджмента.

С точки зрения ритейла есть возможность оптимизировать торговые площади, выделяя под разные категории пространство, соответствующее получаемой от категории прибыли или доле в товарообороте.

Для разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах и разных районах мегаполиса, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент, комплексное решение управления торговлей должно включать в себя не только системы управления движением товара (закупки продукции у внешних поставщиков, поставки товара с центральных складов в магазины), но и поддержку управления ассортиментом. Категорийный менеджер определяет свой ассортимент на основании результатов маркетинговых исследований (анализа потребительской корзины, мониторинга цен и предложений конкурентов), и по динамике продаж товаров этой категории в данной торговой точке.

Управление набором категорий

Если товарная группа правильно сформирована и расположена, она увеличивает продажи всех входящих в нее товаров. Но это заслуга ритейлора, а не производителя. Поэтому ритейлор обращает повышение скорости реализации товара с полки в свою пользу. Другими словами, разница между неким “терпимым” для поставщика сроком получения платежа за поставленный рознице товар и действительным сроком его продажи ритейлором с момента поставки - это “капитал” ритейлора .

Чтобы наращивать этот капитал не эпизодически, а постоянно, внедряют “управление набором категорий”. В теории категорийного маркетинга выделяются пять видов ассортиментных групп. Если в сети присутствуют все пять видов категорий, то возникает синергия и продажи растут максимально. При этом к каждой категории должен быть индивидуальный подход с учетом ее роли.

1. Категория, имеющая большую долю рынка, часто и стабильно покупаемая, именуется “создателем потока” (traffic builder). Ее ценность прежде всего в том, что она направляет в магазины сети массовый поток покупателей, которые попутно приобретают и товары других категорий. Оценивать успешность “создателя потока” нужно не только по прибыли, но и по количеству покупателей и частоте совершаемых ими покупок.
2. “Генератор наличности” (cash generator) - категория, обеспечивающая большой объем продаж, т. е. имеющая максимальный объем продаж в магазине. “Генератор наличности” может работать с небольшой наценкой. Его роль - не допустить кассовых разрывов и потерь на упущенной прибыли вследствие спада закупок.
3. Форвардом в категорийной игре, на которого работают остальные категории, является “генератор прибыли” (profit generator). Это категория с большой наценкой и большой долей в совокупной прибыли магазина.
4. Категория, включающая дорогие, высококачественные и престижные товары, - “создатель имиджа” (image creator). Ее роль не столько в том, чтобы увеличивать продажи, сколько в привлечении внимания и “облагораживании” атмосферы совершения покупок.
5. Категория с красноречивым названием “защитник” (turf defending) удерживает покупателя, не позволяет ему уйти в другой магазин. Часто эта категория строится по ценовому признаку, т. е. содержит товары с низкими ценами и предназначена для удержания чувствительных к цене покупателей.

На основе ассортиментных карточек всех магазинов, остатков товара как на складах магазина, так и на складах поставщиков категорийный менеджер выстраивает отношения с поставщиком (что именно и в какие сроки необходимо закупить). Предлагая концепцию новых товаров, влияя на приоритеты потребителей, а также изменяя фиксированный ассортимент, категорийный менеджер оптимизирует ассортимент торговых точек с учетом специфики их расположения и сезонных колебаний спроса.

Иногда ритейлорам приходится устанавливать различие между административными категориями, описанными выше, имеющими собственные задачи в общей ассортиментной политике), и категориями на полках (shelf categories). Именно поэтому может наблюдаться повторная выкладка одного и того же товара. Так, “генератор потока” - молоко может располагаться и в холодильниках с молочными продуктами, и иметь специальную выкладку как социальный товар, и выполнять роль “генератора наличности” на дополнительном месте продажи. Когда вовлечены два категорийных менеджера, один действует как административный категорийный менеджер и ведет переговоры с поставщиком, а второй - работает в магазине.

Однако не для всех товаров подходит категорийное управление. Так, дорогой продукт (класса “премиум”) не может находиться в одной категории с более дешевыми товарами. Поэтому чтобы охватить весь ассортимент, нужен некий гибрид категорий и брендов для наиболее эффективного управления, при котором дорогие марки в магазине не смешиваются с более дешевыми.

Еще один важный аспект организации категорийного менеджмента - внутренняя конкуренция. По своей сути категорийный менеджер -- это бизнесмен, а категория - это его бизнес. Ему важны прежде всего результаты его категории, которые его мотивируют. То есть теоретически для него может быть лучше, чтобы в магазине продавался только его товар, маркетинговые акции были бы только у него, лучшие места под дополнительную выкладку - у него, вся реклама - у него и т. д. В результате может возникнуть конфликт категорий, выходящий за рамки общей стратегии.

Борьба за полки, несогласованность действий и усилий, отсутствие единой маркетинговой концепции - это не весь перечень того, что может быть при несбалансированном категорийном менеджменте. Для того чтобы этого не допустить, важно понимать, что ассортимент в целом - это тоже категория, которая тоже требует своего менеджера. А лучше всего объединять близкие категории в направления с соответствующими руководителями. В результате получится механизм регуляции конфликтов и согласования развития категорий в рамках единой концепции.

Категорийный менеджмент характеризуется принципиальным условием - децентрализацией, передачей части управленческих функций и полномочий в части принятия решений, концентрации функций, связанных с управлением ассортиментом, маркетингом, ценообразованием, и ряда других функций в одних руках. Поэтому он появляется на определенном этапе развития компании, когда у нее действительно большая общая номенклатура товара и большие объемы и когда система 246

управления настолько мощно выстроена, что новые принципы не приведут к разрушению компании. Поэтому прежде всего такую систему вводят торговые сети и крупные вендоры типа Procter & Gamble.

Управление категорией осуществляется не только по вертикали, но и по горизонтали. Категорийный менеджер производителя обеспечивает новые коммуникации внутри компании, влияет на деятельность других подразделений: совместно с технологом ищет пути изменения рецептуры, разрабатывает новую упаковку, определяет задачи по коммуникационной кампании, при этом обеспечивает доставку товара в торговые залы и мерчандайзинг.

Категорийный менеджмент привязан не к марке, а к цепочке производства и реализации товара, при необходимости он легко меняет или создает новые торговые марки в рамках своей товарной группы. Например, вместо сигнализации “СП- fort”, когда слишком яркий первый этап рекламной кампании (с дыркой в щитах наружной рекламы) не позволил создать столь же эффектное продолжение, в производство была запущена аналогичная сигнализация “Аллигатор”.

В какой-то степени категорийный менеджмент может быть усилен бренд-менеджментом или продакт-менеджментом (product management), учитывающим взаимное влияние товаров и уделяющим пристальное внимание вопросам логистики.

Внутренняя структура компании должна быть оптимизирована для того, чтобы увеличить эффективность управления ассортиментом и снизить негативное влияние взаимной конкуренции различных товаров. Для этого в ряде компаний введена должность “внутреннего” категорийного менеджера. Кроме того, вводится позиция “внешнего” категорийного менеджера, ответственного целиком за категорию товаров. Во многом его функции похожи на функции менеджера по работе с клиентами (account manager). Он должен быть более значимым и опытным менеджером, чем account manager, роль которого часто сводится к простому воплощению планов по продажам бренд- или продакт-менеджера.

При определении категории производитель оказывается вынужденным ориентироваться на ритейлора и подстраиваться под его схему управления ассортиментом. Эффективность категории оценивается производителем как с помощью собственных критериев, так и с помощью критериев ритейлора.

Вообще эффективность категории с точки зрения производителя определяет оборот, прибыль, доля рынка.

Новые управленческие технологии адаптируются под российскую специфику, кардинально видоизменяются, но главное - быть готовым воспринимать новое, искать общий язык с разными специалистами и уметь находить самое рациональное из многообразия маркетинговых и менеджерских решений.

См.: http://www.makfa.ru/
См.: Гурова Н. Категорийный менеджмент: новая технологияуправления // http://www.russianenterprisesolutions.eom/i
См.: Кандалинцев В. Финансовый вес категории // Новости итехнологии торговли; http://www.torgrus.com/